اینجا باز می‌خواهم کمی پز بدهم. آگهی‌نویسان بهتر از من هم هستند و تعداد زیادی مجریان مجرب‌تر. اما شک دارم کسی در گرفتن کارهای جدید به رکورد من دست یافته باشد. در “اعترافات”‌ام شرح داده‌ام که چطور کار را با تهیه فهرستی از مشتریانی شروع کردم که بیش از همه مایل به جلب آن‌ها بودم؛ جنرال‌فودز، برادران لور، بریستول‌مایرز، شرکت سوپ‌کمپبل، و شل. البته این کار زمان زیادی از من گرفت، اما طی دوران کاریم همه را به‌دست آوردم، به‌علاوه امریکن‌اکسپرس، سیرزروباک، آی‌بی‌ام، مورگان‌گارانتی، مریل‌لینچ و چند‌تای دیگر از جمله سه دولت. با اینکه برخی از آن‌ها را از دست داده‌ایم، اما جمع صورت حساب‌های تبلیغاتی آن‌ها با اگیلوی و ماثر بالغ بر سه میلیارد دلار شده است، البته تا الان.

            سیاست من همیشه مانند جی‌پی‌مورگان بوده است: “فقط تجارت رده اول و استفاده از روش رده اول”، اما در ابتدای کار مجبور بودم هر کاری را که پیش می‌آمد قبول کنم تا از عهده مخارج و از جمله اجاره‌بها برآیم؛ یک شانه مو، یک شرکت نوپا و یک موتور انگلیسی.

            با این حال این شانس خوب را هم داشتم که اجرای چهار طرح کوچک به من واگذار شد و با تبلیغات ماهرانه‌ای که برای آن‌ها تولید کردم توانستم نظرها را به خود جلب کنم: گینس پیراهن‌های هاث‌اوی، شوئپس و رولزرویس.

            آسان‌ترین راه برای جذب مشتری‌های جدید، انجام تبلیغات خوب است. طی یک دوره هفت‌ساله هرگز در گرفتن طرحی که رقابتی برایش در جریان بود ناکام نماندیم و تنها کاری که انجام دادیم نمایش مبارزات تبلیغاتی بود که تولید کرده بودیم. گاهی حتی احتیاج به این کار هم نبود. یک روز بعدازظهر، فردی بدون هیچ قرار قبلی وارد دفترم شد و سفارش کار “آی‌بی‌ام” را به من داد؛ او کار ما را می‌شناخت.

            این حرکت ناموزون موفقیت، مرا به حیرت وا می‌داشت. وقتی دکتر آنتون‌روپرت به من گفت‌‌که در نظر دارد بازاریابی سیگارهای روتمن را در ایالات متحده انجام دهد و از من خواست تا تبلیغات این امر را انجام دهم، با بیان این جمله، نوعی احساس غرور به من بخشید:“آقای اگیلوی، امیدوارم دوباره شما را زیارت کنم، وقتی این اطراف هستید به ما هم سر بزنید.” ما همدیگر را تا ۲۵ سال بعد ملاقات نکردیم، تا آنکه هر دو در کمیته اجرایی صندوق جهانی حمایت از حیات وحش حضور یافتیم. او مرد بزرگی است.

            در سال‌های اخیر، تولیدکنندگان، نظام انتخاب بنگاه‌هایشان را بی‌هیچ منطق خاصی پیچیده کرده‌اند. آن‌ها کار را با فرستادن پرسشنامه‌های طولانی به ده، دوازده بنگاه شروع می‌کنند. سئوالات احمقانه‌ای چون “چند نفر در بخش چاپ شما کار می‌کنند؟” در آن‌ها دیده می‌شود که من پاسخ دادم: “هیچ اطلاعی ندارم. مدت هفت سال است که وارد این بخش نشده‌ام. چرا شما فکر می‌کنید این مسئله اهمیت دارد؟”

            اگر کمی با ادب‌تر باشید و جواب‌های قانع‌کننده‌ای بدهید، وارد فهرست کوتاه می‌شوید و هیأتی برای بازرسی وضعیت شما خواهد آمد. آن‌ها می خواهند بدانند قیمت‌های شما چطورند. من پاسخ می‌دهم: “اگر شما بخواهید بنگاهتان را براساس قیمت انتخاب کنید، در اصل دارید از طرف غلط تلسکوپ به آن نگاه می‌کنید. آنچه باید نگرانش باشید هزینه خدمات بنگاه شما نیست، بلکه قدرت فروش تبلیغاتتان است.”

            این انتخابگران، علاقه چندانی به برنامه‌های تبلیغاتی که برای دیگران تولید کرده‌اید نشان نمی‌دهند. آن‌ها می‌خواهند بدانند شما برای آنان چه‌کاری می‌توانید بکنید. بنابراین از شما دعوت می‌کنند که مشکلاتشان را تجزیه و تحلیل کنید و آگهی‌های تلویزیونی را برای آن‌ها بسازید. سپس آگهی‌هایتان را آزمایش می‌کنند. اگر نسبت به رقبایتان امتیاز بیشتری بیاورید، طرح را برده‌اید.

            بعضی بنگاه‌ها تا ۵۰۰۰۰۰ دلار صرف معرفی‌های تجاری جدید می‌کنند. آن‌ها بر این باورند که اگر برنده طرح تبلیغاتی شوند و آن را برای ۲۰ سال نگه دارند، شاید جبران هزینه‌ها بشود. ینگاه‌هایی که پول چنین شرط‌بندی‌هایی را ندارند، از این مزیت برتر محرومند.

            این فرایند طولانی و گران قیمت الزاماً منجر به انتخاب بهترین بنگاه نخواهد شد. بنگاهی که می‌تواند بهترین برنامه‌ریزی تبلیغاتی را طی یک دوره چند ساله به راه اندازد شاید شانس تهیه بهترین برنامه‌ریزی طی چند هفته مقرر را نداشته باشد. در فصل بعدی راه بهتری برای انتخاب یک بنگاه را پیشنهاد خواهم کرد.

جلسه ملاقات

            در جلسه‌ای که به معرفی فعالیت‌هایتان می‌پردازید، اعضای گروه مشتری را در یک طرف میز و گروه خودتان را در طرف مقابل قرار ندهید؛ درست مثل دو دشمن بلکه مخلوط و درهم بنشینید.

            قبل از جلسه، صحبت‌هایتان را تنظیم کنید، اما از روی متن از پیش تهیه شده صحبت نکنید. این کار، شما را در موقعیت‌ محدودی قرار می‌دهد که شاید طی جلسه، بی‌ربط هم به نظر برسد.

            از همه مهم‌تر، گوش کنید. هرچه از مشتری احتمالی‌تان حرف بکشید، تصمیم‌گیری درباره اینکه آیا واقعاً طرح او را می‌خواهید یا نه آسان‌تر می‌شود. یکی از رؤسای قبلی مگناوکس با یک سخنرانی دوساعته درباره تبلیغات از من پذیرایی کرد، او درباره موضوعی حرف می‌زد که هیچ‌چیز درباره‌اش نمی‌دانست. به‌وی یک فنجان چای دادم و راه بیرون را نشانش دادم.

            به مشتری احتمالی‌تان نقاط ضعف خود را بگویید، قبل از آن‌که وی به آن‌ها اشاره کند. این کار اعتبار شما را، وقتی‌که درباره نقاط قوتتان پز می‌دهید، بالا خواهد برد.

            دائم روی موارد تاریخی و اعداد و ارقام تحقیقاتی تأکید نکنید. این کار، آن‌ها را به چرت زدن می‌کشاند. هیچ تولیدکننده‌ای تا به‌حال بنگاهی را به‌خاطر این‌که سهم بازار شرکت دیگری را افزایش داده، به استخدام خود درنیاورده است.

            روز بعد از معرفی فعالیت‌های بنگاه، یک نامه سه صفحه‌ای با خلاصه دلایل حاکی از این‌که چرا بهتر است بنگاه شما را انتخاب کند، برای مشتری احتمالی‌تان ارسال کنید. این امر وی را در تصمیم‌گیری صحیح یاری خواهد داد.

            اگر برای گرفتن طرح‌ها نسبت به همت خودتان احساس ضعف می‌کنید، می‌توانید آن‌ها را بخرید، با خرید بنگاه‌ها. اما انجام این کار گاهی ویران‌کننده است. آدولف‌تویگو با این روش، صورت حساب‌های ارسالی لنن و نیوئل را پنج برابر می‌کرد. اما قادر نبود دارائی‌های خود را در یک سازمان منسجم، اتحاد بخشد. نتیجه، یک کنفدراسیون جنجالی بود که در نهایت به ورشکستگی او انجامید.

خطرات دادن اعتبار

            مراقب خطرات دادن اعتبار به مشتریانتان باشید. حاشیه سود شما باریک‌تر از آن است که بخواهید از ورشکستگی مشتری احتمالی‌تان جلوگیری کنید. من هر وقت شکی در این زمینه داشته باشم از بنگاهی که در حال حاضر با آن‌ها کار می‌کند، وضعیت را جویا می‌شوم.

            هرگز به کسی در خارج از شرکتتان که کار جدیدی را به شما معرفی می‌کند، درصدی پرداخت نکنید. مشتریانی که بنگاه خود را با این شیوه معرفی انتخاب می‌کنند ارزش جذب کردن ندارند و عموماً در چنین معاملات چهارراهی، کارهای غیر قانونی و کثیفی هم رخ می‌دهد. شش هفته بعد از آغاز کار شرکتم، چنان محتاج کار جدید بودم که به یکی از بستگان جوانم پیشنهاد ده درصد سهاممان را دادم، به‌شرطی‌که او هم طرح یک جاروبرقی را که در دست داشت به ما واگذار کند. اگر وی پیشنهاد مرا قبول کرده بود، اکنون سهام وی در اگیلوی و ماثر ۱۹.۰۰۰.۰۰۰ دلار ارزش داشت. چه فرار جالبی!

            چند سال بعد، وقتی که مسن‌تر و عاقل‌تر بودم، بن‌زوننبرگ ، مجری طرح‌های روابط عمومی، از من پرسید که اگر طرح اتوبوس‌های گری‌هوند را به ما بدهد چند درصد سهاممان را به‌وی خواهیم داد. وقتی جواب شنید صفر، به نظرش من دیوانه بودم.

            از مشتریانی که اعتقاداتشان با شما همخوانی ندارد، پرهیز کنید. من چارلزروسون ازرولن و لیوروزنستیل ازشنلی را به‌همین خاطر رد کردم.

            مراقب شرکت‌هایی باشید که امروزه خرج زیادی نمی‌کنند، ولی شاید در آینده تبلیغ‌کنندگان بزرگی بشوند، البته اگر هیچ مشکلی پیش نیاید. ارائه خدمات به‌چنین شرکت‌هایی گران است و معدودی از آن‌ها از عهده کار برمی‌آیند. مسلماً هرکاری استثنا دارد. یک بار اشتباهی کردم و آن، رد طرح یک شرکت کوچک بود که ماشین‌آلات اداری تولید می‌کرد، چون هرگز اسمش را نشنیده بودم، این نام، زیراکس بود!

            تفاوت میان بنگاه‌ها کمتر از آن است که نشان می‌دهند. بیشترشان می‌توانند نشان دهند که تبلیغاتی را تولید کرده‌اند که فروش چند تن از مشتریانشان را افزایش داده است. بیشترشان بخش‌های کارآمد رسانه و تحقیق دارند. به برکت تورم، صورت‌حساب‌های اکثر آن‌ها هم رشد پیدا کرده است. پس تفاوت آن‌ها در چیست؟

            در اکثر موارد، تفاوت گمراه‌کننده‌ در طرح‌های تازه تجاری، به شخصیت رئیس بنگاه بر می‌گردد. مشتریان فراوانی به این علت به سراغ برخی بنگاه‌ها رفتند. و بالعکس، علت شکست در تصاحب بسیاری از طرح‌ها این حقیقت است که مشتری احتمالی، تصور زننده‌ای از رئیس بنگاه دارد. شخصیت من، برخی طرح‌ها را از بین برده و برخی را جذب کرده است.

منبع:ویوا نیوز

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *