CRM نرم افزار - اصول و فنون مذاکره - ماندگار
نرم افزار CRM,مدیریت ارتباط با مشتری,CRM,kvl htchv crm,نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری,نرم افزار سی آر ام
تدبیـــرگران ماندگار

تولید کننده کاربرپسند ترین نرم افزار CRM
نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری

79 6700 77 021
155 670 77 021
96 92 790 0933

اصول و فنون مذاکره

مقدمه
بیشتر مدیران حرفه ای به اهمیت مذاكره در زندگی واقفند، زیرا زمان قابل توجهی از زندگی حرفه ای خود را صرف مذاكره می کنند. به علاوه، زندگی شخصی شان هم با مذاكره همرا ه است. موفقیت و اثر بخشی حرفه ای آنان به شدت متأثر از توانایی آنها در هنر و فن مذاكره است.این مهارت یا ناشیگری آنان در مذاكره است که نظر مدیران، همکاران، زیر دستان، مشتریان، رقبا و سایرین را درباره موفقیت کاری شان شکل می دهد. مدیران، زمان و کوشش بسیاری را صرف مذاكره می کنند، اما معدودی از آنان هنر و دانش مذاكره را به درستی می دانند.از این رو، بسیاری از مدیران حرفه ای نیازمند رویکرد بهینه در طرح ریزی و اجرای مذاكره‌ها هستند.
مذاكره یک فرایند بسیار پویا، و نه یک جریان ایستا، است. یعنی از زمان شروع تا پایان مذاكره، فرایند مذاكره در معرض ارزیابی و تغییر است. حتی پیش از هر کنش و واکنشی ، دو طرف، جداگانه به بر آورد نیازها، علاقه ها و هدف ها می‌پردازند تا موقعیت خود و طرف مقابل را بسنجند. معمولا طی تعاملاتی که در مذاكره پیش می‌آید، این ارزیابی ها و بر آوردها در معرض تغییر و تحول اند. اطلاعات جدیدی که می رسند، باید ارزیابی و طبقه بندی شوند این پویایی و ماهیت تغییر پذیر گفت‌وگو است که سبب پیچیدگی و دشواری می شود. توجه به مذاكره و دیدن آن به صورت فرایندی پویا از تبادل کنترل شده اطلاعات، بر تأثیرهای مثبت مذاكره‌کننده می افزاید و مخاطره‌های ناشی از نقص و خلل در گرد آوری ، پنهان سازی، افشا یا توجه کامل به اطلاعات را به حداقل می‌رساند.(شوئنفیلد، 1384،ص12‌)

تعریف مذاكره
فرهنگ مارین وبستر مذاکره را عمل یا فرایند گفت و گو با دیگری برای دستیابی به توافق بر سر مسئله‌ای تعریف كرده است.
در فرهنگ امریکن هریتیج مذاكره به صورت عمل یا فرایند گفت و گو با دیگران برای دستیابی به توافق یا یک موافقت نامه تعریف شده است.
گفت و گویی که هدف آن دستیابی به یک توافق است، تعریفی است که فرهنگ اكسفورد از مذاكره ارائه داده است.
همان گونه که ملاحظه می شود صرف نظر از تفاوت های جزئی، هر سه تعریف گفته شده تقریبا شبیه به هم هستند. دو عنصر گفت و گو و توافق در هر سه تعریف وجود دارد.
از دیدگاه دیگر می توان گفت، مذاكره فراگرد تصمیم گیری توافقی بین افراد به هم وابسته و با ترجیحات متفاوت است (1991:446 , Bazerman & Neal )، یا می‌توان گفت مذاكره فراگردی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدفهای مشترک و متضاد،طرحهای پیشنهادی خود را بیان می کنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار می دهند تا احتمالا به توافق برسند (1995:446 ,Hellriegel). به عبارت دیگر،مذاكره در صورتی تصمیم گیری مشترک است که طرفین ترجیحات متفاوتی داشته باشند. یکی از صا حب نظران، مذاكره را داد و ستد یا بده بستان آشکار و داوطلبانه میان دو طرفی می داند که هر یک چیزی از دیگری می خواهد، بنابراین هر یک از دو طرف می تواند پیشنهاد طرف مقابل را نپذیرد.

عناصر مذاكره
هرب کوهن،در کتاب خود،موسوم به می توان در مورد همه چیز مذاكره کرد سه عنصر حیاتی هر مذاكره ای را اطلاعات،زمان و قدرت معرفی می كند و نقش هر یک را در مذاكره به اختصار شرح می دهد:
1.اطلاعات: طرفی که بهترین درک و شناخت را ازآنچه که باید انجام شود دارا باشد، قدرت بیشتری درمذاكره دارد.
2.زمان: طرفی که از نظر وقت در تنگنا نباشد، کار خود را بهتر انجام می دهد. هیچ وقت در تنگنای وقت مذاكره نکنید و اجازه ندهید که طرف مقابل احساس کند در تنگنای وقت هستید.
3.قدرت: هیچ وقت قدرت را به طرف مقابل واگذار نكنید.


با توجه به این مطالب هر یک از عناصر مذاكره را به صورت فشرده، این‌گونه مورد بحث قرار می دهیم:


بیشتر افراد بر این باورند كه مذاكره با انجام ملاقات بین طرفین درگیر شروع شده و پایان می یابد،در حالی که واقعیت این نیست. برای انجام یک مذاكره موفق، هفته ها،ماه ها و گاهی سالها باید وقت صرف كرد. زمان مورد نیاز پیش از انجام مذاكره، به طورعمده به جمع آوری اطلاعات در مورد هدفها،نیازمندی ها وسبکهای مذاكره‌ای طرف مقابل و طراحی فرایند مذاكره اختصاص می یابد. البته زمان صرف شده، در اصل انجام مذاکرات نیز اهمیت زیادی دارد. اکثر اوقات مذاکره‌ها در 20 درصد آخر وقت مذاكره به نتیجه می‌رسند. این جنبه از مذاكره از قاعده جالب پارتو (اقتصاددان و جامعه شناس ایتالیایی)موسوم به قانون20-80 پیروی می کند،که به نظر در کل زندگی انسان ساری و جاری است.مطابق این قانون 20 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 80 درصد نتایج را به بار می آورد،و بر عکس 80 درصد آنچه که فرد انجام می دهد 20درصد نتایج را به وجود می آورد.
درمذاكره می توان این قانون را این گونه بیان کنیم که 80 درصد نتایج مورد نظر،عموماً در20درصد آخروقت، مورد توافق قرارمی گیرند. زمان و ضرب‌الاجل‌ها ممکن است به نفع هریک ازطرفین باشد،که این بستگی به شرایط دارد. توجه به نکته‌های زیر می تواند وقت رادر خدمت طرف خبره قراردهد:
1.ازآنجایی که بیشترتوافقها در20درصد آخروقت مذاكره صورت می گیرند، باید خونسرد، صبور و منتظر زمان مناسب برای اقدام بود.
2.اگر در تمام کردن سریع مذاکره‌ها منافعی وجود دارد، ارزش این کاررابه طرف مقابل گوشزد كنند. گاهی اوقات یک ویا هردوطرف مذاكره ازسریع انجام شدن مذاکره‌ها منتفع می شوند.
3.بایدبه خاطرسپردکه ضرب الاجل هارا می توان تغییردادویاازبین برد.بانزدیک شدن به ضرب الاجل نبایدوحشت کرد،بلکه در تغییرآن باید سعی كرد.
4.تلاش شود تا به ضرب الاجل طرف مقابل پی برده شود.وقتی که حریف به آخرین مهلت خود نزدیک می شود سطح فشار روانی اش بالا می رود وطرف مقابل می تواند از این موقعیت برای تشویق حریف به پذیرش توافقهای مورد نظر خود بهره گیرد.
همان ذهنیت که مذاكره را فقط گفت وگو ودیدار طرفین در زمان مشخصی می‌داند، باعث می شود که بسیاری از افراد، بدون کسب اطلاعات لازم، پشت میز مذاكره قرار می گیرند. مذاكره یک واقعه نیست، بلکه یک فرایند است که از مدتها پیش از گفتگوی رودررو آغاز می شود.یک دلیل مهم برای اینکه خیلی زودتر از آغاز مذاکره‌ها باید آماده شد، این است که در جریان مذاکره‌ها طرف مقابل، منافع،نیازمندی ها وانگیزه های خود را پنهان می كند. به طور معمول افراد پیش از انجام دیدارهای رسمی، بیشتر ممکن است اطلاعات ارائه كنند. اطلاعات لازم برای مذاكره را می توان از هر جایی به دست آورد:جست وجو در اینترنت،گفت و گو با فرد یا افرادی که سابقه مذاكره با طرف‌های مورد نظر را داشته اند،گفت وگو با دوستان وافراد مرتبط با طرف مذاكره و....
آخرین عنصر در مذاكره، قدرت است. هر چند بسیاری با شنیدن واژه قدرت مفهوم منفی از آن برداشت می‌كنند،اما قدرت در نفس خودش، نه خوب است نه بد.آنچه که بد است سوء استفاده از قدرت است.
گونه‌های مختلفی از قدرت می تواند بر نتیجه مذاكره اثر بگذارند؛ مانند: قدرت مقام، قدرت دانش و تخصص، قدرت پاداش و تنبیه و قدرت شخصیت. علت آنکه می گوییم می تواند این است که اگر از قدرت برخوردار باشیم ولی از آن بهره نگیریم،این قدرت ارزشی ندارد.(‌گرشاسبی، 1384: 31-33 )

فرایند مذاكره:
مذاكره از پنج مرحله تشکیل شده است:
1) تدارك و برنامه ریزی؛
2) تنظیم تاكتیك مذاكره ؛
3) توضیح و توجیه؛
4) بحث و ارائه راه حل ؛
5) تنظیم توافق نامه.




1. تدارک و برنامه ریزی:

پیش از شروع مذاكره باید این نکته ها را روشن کرد: ماهیت تعارض و اختلاف چیست؟ چه عواملی موجب بروز این اختلاف شده است؟ چه کسانی درگیرند و چه پنداشت یا برداشتی از مسئله مورد اختلاف دارند؟
مقصود شما از مذاكره چیست؟چه هدفهایی دارید؟ برای تدوین استراتژی مورد نظر از اطلاعات جمع آوری شده استفاده کنید .همانند استاد شطرنج باید بدانید که در برابر هر حرکت طرف مقابل، چه حرکتی را باید انجام دهید.


2. تنظیم تاكتیك مذاكره:

پس از ارائه استراتژی (تدارک و برنامه ریزی) این آمادگی را دارید که برای خود و طرف مقابل ضوابطی را تعیین کنید.آن مقررات از این قرار است:چه کسی یا کسانی مذاكره انجام خواهند داد؟در کجا باید این مذاکره‌ها انجام شود؟محدودیت زمان چقدر است؟کدام مسئله (یا مسائل)دامنه مذاکره‌ها را محدود می‌سازند؟اگر به بن بست رسیدید، چه باید بکنید؟در این مرحله،طرفهای مذاكره پیشنهادهای نخستین را ارائه خواهند داد.


3.توضیح و توجیه:

پس از اعلام موضع اولیه،شما و طرف مذاكره باید تقاضای اصلی را توضیح داده، آن را توجیه كنید.در این مرحله الزامی به برخورد و رویارویی نیست،زیرا در این مرحله طرفهای مذاكره به فرصتی دست می یابند تا با خواسته های طرف دیگر بیشتر آشنا شوند ودر یابند که تقاضای آنها تا چه اندازه اهمیت دارد.در این مرحله باید اسناد و مدارکی مبنی بر حقانیت درخواست و تقاضا ارائه کرد.


4.چانه زدن و حل مسئله:

ماهیت مذاكره بر داد و ستد قرار دارد.تردیدی نیست که طرف های درگیرباید کوتاه بیایند تا زمینه توافق فراهم شود.


5.تنظیم توافقنامه و اجرا:

تنظیم توافقنامه، آخرین مرحله ای است که در فرایند مذاكره به اجرا در می آید.در این موافقتنامه باید راهها و شیوه های اجرایی و جزئیات که مورد توافق طرفین قرار گرفته، مشخص می شود. (رابینز، 1381: 811-813 )

شاخص های مذاكره اثر بخش
برای شناسایی مذاكره اثر بخش، از سه شاخص: کیفیت،کارایی و توازن استفاده می شود که در (جدول شماره 1) نشان داده شده است.
اگر طرفین مذاكره نتوانند به مسائل مورد توافق دست یابند، ممکن است دچار تنگنا شوند.ولی توافق در مذاكره می تواند معنی و مفهوم متفاوتی داشته باشد.توافق می تواند به نفع یا ضرر طرفین یا یکی از آنها باشد. مذاكره اثربخش به منافع مشترک منجر می شود و تصمیم‌های مشترک به نفع طرفین خواهد بود.هنر مذاكره کنندگان به چگونگی رسیدن به این مرحله بستگی دارد.( رضائیان، 1382: 92‌)

استراتژی های مذاكره
زمانی كه افراد یا گروه ها برای حل اختلافی وارد مذاكره می شوند، جهت گیری یا روش ویژه‌ای را دنبال می كنند. این جهت گیری یا مبتنی بر نگرشی رقابتی است یا مبتنی بر نگرش همكاری. بر این اساس دو استراتژی عمده را می توان در مذاكره قائل شد: استراتژی همكاری(تلفیقی) و استراتژی رقابتی(تقسیمی). استراتژی تلفیقی مبتنی بر همكاری است و طرفینی كه چنین سبكی را اتخاذ می كنند راه حلهای برد-برد را دنبال می كنند. استراتژی رقابتی مبتنی بر رقابت است و طرفینی كه چنین رهیافتی را اتخاذ می كنند راه حلهای برد- باخت را دنبال می كنند.
البته برخی محققــان مانند فیشر و اوری در كتــاب معروفشان موسوم به Yes to Getting به وجود سه استراتژی نرم، سخت واستراتژی‌ای كه آنها نام مذاكره قاعده‌مند (Principled) را بر آنها نهاده اند، معتقدند. به نظر این نویسندگان استراتژی سخت، به شدت رقابتی است، استراتژی نرم به شدت مبتنی بر همكاری است و استراتژی مذاكره قاعده مند مسئله‌ای بینابین است. این استراتژی بیشتر مبتنی بر همكاری و كمتر مبتنی بر رقابت است.
لكسس و سبنیس از نخستین افرادی بودند كه ثابت كردند تمامی استراتژی‌های مطرح در مذاكره، ذیل دو استراتژی همكاری و رقابت قابل طبقه‌بندی می‌باشند و نیز این كه در هر مذاكره ای، لاجرم تركیبی از هردو استراتژی به كار می‌رود. مطابق نظر این دو، در هر مذاكره‌ای مذاكره‌كنندگان ابتدا با اتخاذ استراتژی همكاری، تلاش می كنند تا با بزرگتر كردن امتیازها ایجاد ارزش كنند،اما درنهایت چاره ای جز تقسیم ارزش ایجاد شده نیست، بنابراین بر مبنای استراتژی تقسیمی، منافع یا ارزش به وجود آمده را تقسیم می كنند (1983 ,Ury &Fisher). با توجه به نزدیكی زیاد استراتژی قاعده‌‌مند به استراتژی همكاری ما نیز همانند محققان امروزی، استراتژی‌های مذاكره را در دو صورت: استراتژی همكاری و استراتژی رقابتی، بررسی خواهیم كرد.

استراتژی رقابتی
استراتژی رقابتی، عبارت است از یك سبك یا نگرش رقابتی كه در مذاكره برای تقسیم یك منبع ثابت، مانند پول و امکانات، مورد استفاده قرار می گیرد. در مذاكره مبتنی بر رهیافت رقابتی طرفین با این تصور كه منبع یا امتیاز موجود ثابت و غیر قابل بزرگتر شدن است، تلاش می‌كنند هر چه كه می توانند سهم خود را از منبع موجود افزایش دهند.
علت اتخاذ این استراتژی این است كه در برخی مذاكره‌ها، اختلافها به گونه‌ای است كه به گونه دیگر قابل حل نیست و تنها یكی از طرفین باید به كل منفعت موجود و یا بیشتر آن دست یابد. در این نوع مذاكره‌ها هر اندازه منبع مورد مذاكره‌ها بزرگتر و حیاتی تر باشد، گفت و گوها و به سرانجام رساندن مذاكره‌ها دشوارتر است.
در هر حال، همچنان كه در ادامه خواهیم آورد همواره بهره‌گیری از استراتژی همكاری بر استراتژی رقابتی اولویت دارد و تنها در مواقعی كه درواقع امكان همكاری نباشد، باید از استراتژی رقابتی استفاده كرد. زمانی كه روابط آینده برای طرفین مذاكره مهم نباشد(مثلا روابط دو شركت تجاری) نیز می توان از این استراتژی استفاده كرد. طرفی كه می‌‌خواهد در این نوع مذاكره‌ها برنده میدان باشد، باید از حداقل ها، و حداكثر هایی كه طرف مقابل برای خود تعیین كرده است، آگاهی یابد و سپس تلاش كند نتیجه مذاكره‌ها را هر چه بیشتر به هدفهای خود نزدیك كند. در این نوع مذاكره‌ها معمولا طرفین به تاكتیك های غیر اخلاقی نیز روی می‌آورند تا نتیجه را به نفع خود تمام كنند، زیرا مسئله برد و باخت و همه یا هیچ است و روابط آینده نیز اهمیت ندارد، بنابراین جایی برای اخلاق مذاكره باقی نمی ماند.
اطلاعات، نقش حیاتی را در مذاكره‌ها مبتنی بر سبك رقابتی ایفا می كنند. هر طرف سعی می كند از اطلاعات خود حفاظت كند و در مقابل، به اطلاعات مربوط به خطوط قرمز و راه حلهای طرف مقابل دست یابد. برتری اطلاعاتی در این مذاكره‌ها موجب تفوق استراتژیك می‌شود و طرف برتر، نتیجه مذاكره را به نفع خود به پایان خواهد رساند.

استراتژی همكاری
استراتژی همكاری یا تلفیقی، عبارت است از: یك سبك مذاكره ای كه در آن طرفین برای یافتن یك راه حل برد-برد برای رفع اختلافهای خود با یكدیگر همكاری می‌كنند. كانون توجه این استراتژی بر توافقهایی است كه مبتنی بر منافع طرفین است و رضایت هردو طرف را جلب می كند.
خمیرمایه این استراتژی، تلفیق است، بدین معنا كه ظرفیت نهفته برای تركیب منافع طرفین را به گونه‌ای كه ارزش مشترك ایجاد كند. یا منفعت موجود را بزرگتر سازد. این ظرفیت نهفته برای تركیب زمانی وجود دارد كه مسائل متعددی در مذاكره در میان باشد تا طرفین با معامله بر سر مسائل مختلف به راه حل رضایت طرفین دست یابند.
اهمیت این استراتژی در این است كه در پایان مذاكره‌های مبتنی برآن، هردوطرف برنده می شوند واز نتیجه راضی هستند و روابط خوب نیز بین آنها ادامه می یابد. بر خلاف مذاكره‌های رقابتی كه مبتنی بر مواضع ثابت و متضاد است و معمولا به سازش یا شكست مذاكره‌ها منتهی می‌شوند ، در مذاكره‌های مبتنی بر سبك همكاری طرفین به آنچه كه می خواهند و یا به بیشتر از آنچه می خواستند، دست می‌یابند. ( گرشاسبی، 1384: 91-95 )

اصول مذاكره
از جمله مباحث مهمی که در فن مذاكره مورد توجه محققان قرار دارد اصول و یا به عبارت بهتر مهارتهای مذاكره است، فراگیری و کاربرد دقیق این ویژگیها به مذاكره کنندگان امکان می دهد تا با دیدی باز، فرایند مذاكره را به دست گیرند و نتیجه مطلوب را عاید خود كنند.
برخی از مهارتهای مذاكره ذاتی است و بعضی از افراد از آن برخوردارند، مانند خلاقیت،اما برخی دیگر اکتسابی است که در سایه آموزش و کسب تجربه در میدان عمل به دست می آیند.در بین اصول مذاكره اصل خوب شنیدن جزو اصول مادر محسوب می شود، بنابراین، ما این اصل را با تفصیل بیشتری مورد بحث قرار می دهیم.

هنر و مهارتهای شنیدن
یکی از رموز موفقیت در مذاكره و از اصول بنیادین آن، شنیدن است.شنیدن در مذاكره آنقدر اهمیت دارد که از آن به عنوان هنر شنیدن و یا شنیدن فعال یاد می‌شود.اغلب می گویند که بهترین مذاكره کننده بهترین شنونده است.اساس مذاكره بر ارتباط گیری درست بین طرفین است و شنیدن و فهم دقیق مسائل باعث برقراری ارتباط درست می شود.به باور محققان هر فرد روزانه دست كم در یک مورد مرتکب اشتباه شنیداری می شود.در مذاكره چنین اشتباهاتی خسارت بار است.
به طور معمول، سه عامل موجب می‌شود تا مذاكره کنندگان از شنیدن فعال باز مانند.نخست اینکه آنها فکر می کنند که مذاكره اساساً تشویق دیگران به پذیرش است و ابزار تشویق هم، حرف زدن است.آنها توجه ندارند که بدون آگاهی از انگیزه های طرف مقابل تشویق امکان پذیر نیست.دوم اینکه مذاكره کنندگان آن قدر به حرف زدن اشتیاق دارند که زمان شنیدن خود را به انتظار صرف می کنند تا دوباره نوبت حرف زدنشان برسد وبه این ترتیب ممکن است متوجه اطلاعاتی که در فرایند مذاكره حیاتی است، نشوند.عامل سوم این است که گاهی مذاكره کنندگان مطلبی را که نمی‌خواهند بشنوند، نمی شنوند، تا جایی که حتی متوجه بی علاقگی طرف مقابل به معامله یا خرید از آنها یا فروش به آنها نمی شوند.
فراگیری شنیدن موثر، کاری است دشوار، اما ثمربخش.ما در اینجا چند قاعده را ذکر می کنیم که به مذاكره‌کنندگان کمک می کند تا شنوندگان فعالی شوند.
_ همیشه به شنیدن علاقه‌مند باشید.
_ به جای حرف زدن بپرسید.
_ به زبان بدنی طرف مقابل توجه کنید.
_ ابتدا اجازه دهید طرف مقابل حرفهای خود را بزند.
_ حرف طرف مقابل را قطع نکنید.
_ از بروز عوامل حواس پرت کن، جلوگیری كنید.
_ همه نکته‌ها و مسایل را یادداشت کنید.
_ صحبت کردن و شنیدن همزمان غیر ممکن است.
_ عصبی نشوید (گرشاسبی، 1384: 41-45)


تاثیر شرایط و عوامل موقعیتی بر مذاكره
ثمر بخشی مذاكره، به موقعیت و رفتارهای مذاكره کنندگان بستگی دارد.چهار مورد از عوامل موقعیتی مهم عبارتند از:
1. مکان
آسان‌تر است که در قلمرو خودتان مذاكره کنید، زیرا با محیط مذاكره آشناتر هستید و می توانید راحتی و آرامش خود را حفظ کنید. همچنین فشار و دشواری ناشی از مسافرت یا وابستگی به منابع دیگران در زمان مذاكره وجود ندارد، با توجه به اهمیت استراتژیک مکان مذاكره،بسیاری از مذاكره کنندگان با قلمرو بی طرف موافقت می کنند.


2. شرایط فیزیکی
فاصله فیزیکی بین بخشها و رسمیت شرایط فیزیکی می تواند روی تمایل بخشها نسبت به یکدیگر و موضوعهای مذاكره تاثیر گذارد. افرادی که رو در روی هم می نشینند،احتمال دارد که تمایل برد- باخت نسبت به موقعیت تعارض را توسعه دهند.در مقابل،بعضی گروهها ی مذاكره به صورت عمدی شرکت کنندگان را دور یک میز جمع می کنند تا یک تمایل برد-برد را انتقال دهند.


3. گذر زمان
زمان بیشتری که افراد در مذاكره سرمایه گذاری می کنند،تعهد قوی تر آنها برای دستیابی به یک توافق را در پی دارد.گذر زمان، انگیزه حل تعارض را افزایش می دهد و همچنین تشدید مسائل تعهد را در پی دارد.برای مثال،زمان بیشتر در مذاكره تمایل قوی تر برای توافق های تضمین نشده را ایجاد می کند، تا مذاكره شکست نخورده باشد.ممکن است تعیین موعد مقرر در مذاكره تا اندازه‌ای که بخشها را برای کامل کردن مذاکرات برانگیزاند،مفید باشد.به هر حال ،در موعدهای مقرر زمانی، ممکن است مذاکره‌ها به نتایج منجر نشود.اما در مواردی ممکن است مذاكره کنندگان به صورت سریع تر همراه با راهکارهای مناسب در موعد مقرر توافق كرده، تقاضاهاشان را تعدیل کنند.


4. ویژگیهای مخاطب
بیشتر مذاكره‌کنندگان مخاطبانی دارند.هر کس برای حفظ یا كسب منفعتی در مذاكره شرکت می کند. مذاكره‌كنندگان، زمانی که مخاطبان (كسانی كه مذاكره برای منفعت آنها انجام می شود) مذاكره را نگاه می کنند یا اطلاعات جزیی در مورد فرایند دارند، در مقایسه با موقعیت هایی که مخاطب فقط نتایج نهایی را می بیند متفاوت عمل می کنند.زمانی که مخاطب نظارت مستقیم مذاکرات دارد،مذاكره کنندگان مایل هستند بیشتر رقابتی باشند و کمتر می خواهند که توافق کنند. این رفتارهای سخت گیرانه به مخاطب نشان می دهد که مذاكره کننده برای منافعش کار می کند.با تماشای مخاطبان، مذاكره کنندگان همچنین علاقه بیشتری در حفظ وجهه خود دارند (سید جوادین، 1386: 457-459).

شیوه های عمومی بن بست شکنی
در این بخش شیوه های عمومی بن بست شکنی را،با این توضیح مطرح می‌سازیم که برخی شیوه‌ها ساده و بلافاصله با وقوع بن بست قابل بهره برداری می‌باشند. در حالی که بـرخـی شیوه‌های دیگر پیچیده‌تر و زمان‌بر می باشند و در موقعیت‌های دشوار‌تر کاربرد دارند.
1.تنفس
این شیوه،در عین سادگی می تواند بسیار راه گشا باشد. مذاكره فرایندی خسته کننده و استرس آور است و یک لحظه خستگی و هیجان و عصبانیت ممکن است فرد مذاكره کننده را به بیان سخنان نامعقول یا به سوی تصمیمهای ناسنجیده بكشاند. می‌توان با دادن وقت تنفس، مذاكره کنندگان را در شرایط روحی و روانی خوبی قرار داد، سپس به مذاكره ادامه داد.
2.جدا كردن واقعیت‌ها از اوهام
گاهی در مذاکره‌ها، طرفین حرفهایی می‌زنند که به گمان خودشان واقعیت هستند، در حالی که اوهامی بیش نیستند. این اوهام می تواند مذاكره را به بن بست برساند. مذاكره کننده یا میانجی حرفه ای می تواند با ارائه دلیل و برهان ونیز اسناد و مدارک به طرف یا طرفین دچار اوهام، نشان دهد که نظرهای آنها تاچه اندازه با واقعیت فاصله دارد؛ در نتیجه امکان گشایش در کار به وجود می آید.
3. توافق در اصول
گاهی توافق بر سر موضع یا موضوعی حاصل نمی شود ، اما طرفین بر اين باورند که ممکن است در آينده دور يا نزديک توافق امکان پذير باشد. در اينجا طرفين بايد سعي کنند بر سر اصول و مباني و نه جزئيات موضوعها توافق کنند . زياد شنيده مي شود که پس از پايان برخي مذاکره‌ها دو طرف اعلام مي کنند که: طرفين توافق کردند که مذاکره‌ها تا دستيابي به نتيجه مثبت ادامه يابد. اين حاکي از اين است که طرفين با بن بست هايي روبه‌رو بوده‌اند‌، اما به جاي اعلام شکست مذاکره‌ها ، تصميم به ادامه آن گرفته اند .
4.ارائه اطلاعات جديد
بعضي اوقات و در شرايط بن بست، ارائه اطلاعاتي تازه، ممکن است مذاكره را از بن بست خارج سازد . مذاكره کننده حرفه اي با وقوع بن بست بايد طرح مذاكره اي خود را باز بيني كند .ممکن است اطلاعات جديد، ترديد هاي طرف مقابل را برطرف كند . در يک مذاكره تجاري، ممکن است طرف مذاكره نسبت به کيفيت محصول مورد نظر براي خريد دچار ترديد هاي جدي باشد و يا اطلاعات نادرست در اختيار داشته باشد.طرف فروشنده ممکن است با ارائه اطلاعات تکميلي بتواند از شکست مذاکره‌ها جلو گيري كرده، کار ادامه يابد.
5. استفاده ازشخص ثالث
اين شيوه به ويژه در دو دهه گذشته بسيار رايج شده است . زماني که طرفين مذاكره به هيچ وجه نمي توانند کنار بيايند ،چاره اي جز رجوع به يک ميانجي نيست.
6. امتياز دادن
امتياز دادن براي شکست بن بست، شيوه‌اي نيست که همه و همه وقت بتوانند از آن استفاده کنند.به طور مسلم معني امتياز‌دهي، واگذاري نتيجه مذاكره به طرف مقابل نيست.معمولا در مذاکره‌ها موضوعهاي مختلفي مورد بحث است بعضي وقتها، نه يک موضوع کلان و خود موضوع کلان را مي توان به موضوعهاي ريزتر تقسيم كرد. به طور معمول، بن بست بر سر تمام مسائل رخ نمي دهد. بنابراين در برخي مواقع با توجه به شرايط، مي‌توان بر سر موضوعي به حريف امتياز داد ،با اين اميد که در موضوع و موضوعهاي بعدي امتياز گرفت.بايد شرايط را سنجيد. پافشاري بر سر يک موضوع ممکن است مذاکره‌ها را ابتدا به بن بست و سپس به شکست برساند ، در حالي که کوتاه آمدن بر سر آن موضوع مي تواند منجر به ادامه مذاكره و کسب امتيازهاي ديگر شود.
7. تغيير مذاكره کنندگان و ميانجي
برخي مواقع طرف هاي مذاكره، ذهنيتي از يکديگر پيدا مي کنند که مذاکره‌هاي مکرر نيز اين ذهنيت‌ها را بر طرف نمي‌سازند و احتمال به نتيجه رسيدن مذاكره ضعيف است. گاهي نيز ميانجي يا طرف ثالث به دلايل مختلف (نداشتن تبحر يا عدم آمادگي کافي و يا عدم رعايت بي‌طرفي ) قادر به شکستن بن بست نيست. نفرات جديد،يعني قيافه ها،فکرها، گونه سخن گفتن و تصميم گيري جديد و يا تغيير برخي از نفرات تيم مذاكره کننده يا ميانجي، ممکن است شرايط جديدي را فراهم سازند که نتيجه آن عبور از بن بست باشد.
8. تغيير اولويت‌بندي موضوعهاي مذاكره
به گونه ساده، اگر در مذاكره‌اي پنج موضوع در دستور کار است و طرفين در موضوع دوم يا سوم به بن بست رسيده اند‌، مي توان بحث در مورد دو موضوع ديگر را به تاخير انداخت و توافق كرد که آن دو موضوع در آخر مورد بحث قرار گيرد.
9. خرد كردن موضوع بن بست آفرين
گاهي اوقات، يک موضوع به صورت کلي بدون راه حل و غير قابل توافق به نظر مي رسد اما با خرد کردن آن به اجزاي ريز‌تر‌‌، مي توان جز به جز آن ها را بررسي كرد‌.در اين مواقع معمولا گروه ها يا کميته‌هاي فرعي ، انجام چنين وظيفه اي را به عهده مي گيرند و در محيط غير رسمي و آرامتر جزئيات امر را مورد بررسي قرار مي‌دهند (‌گرشاسبي، 1384 : 203 - 207‌).

ملاحظاتي پيرامون آخرين لحظه‌هاي حساس مذاكره
لحظه هاي آخر مذاكره،به ويژه درمذاکره‌هاي مهم، که در آن منافع حياتي براي طرفين درميان است، نقش تعيين کننده اي در نتيجه مذاکرات دارد واشتباه از سوي هريک از طرفين مي تواند بسيار خطرناک باشد. عمده مشکلاتي که در اين مرحله رخ مي دهد ناشي از خستگي افراد و تعجيل در به پايان رساندن مذاكره است. حتي خبره ترين مذاكره کنندگان وقتي درگير مذاکره‌هاي طولاني، پيچيده و نفس‌گير مي‌‌شوند ، ممکن است دچار خستگي شوند وبا بروز خستگي، دقت، فداي سرعت و تعجيل مي شود. در اين وضعيت معمولا جزئيات به چشم نمي آيد. جزئياتي که حريف براي قرار دادن آنها در قرارداد برنامه ريزي كرده است؛ جزئياتي که ريشه وبنيان کليات قرارداد محسوب مي شوند وعدم توجه به آنها بر نتيجه مذاكره اثر مي گذارد. مذاکره‌هاي طولاني وخسته کننده اين خطر را در پي دارد که هر لحظه ممکن است يک طرف در مورد نتيجه بخش بودن آن همه تلاش و کار، به ترديد افتد.
در مذاکره‌ها معمولا طرفين از عنصر خستگي به عنوان يک تاکتيک بهره برداري، مي كنند. طرفي که بر خستگي غلبه کند، پيروز ميدان است.
معمولا عامل خستگي به اضافه عامل عجله ،دقت و قضاوت درست نسبت به مفاد قرارداد را قرباني مي کند.خبرگان مذاكره از نقش عامل زمان در به نتيجه رساندن و پايان يک مذاكره موفق آگاهند. ايجاد يک احساس نادرست از فوريت کار در ذهن طرف مقابل، مي تواند حربه موفقي در تمام كردن يک مذاكره به نفع طرف ديگر باشد. به همين خاطر در بسياري از مذاکره‌ها يک طرف تلاش مي کند تا طرف مقابل متوجه سازد که هر چه مذاکرات زوتر منجر به عقد قرارداد شود، به نفع آن طرف است.
براي غلبه بر مسئله خستگي وفوريت (تعجيل) در ساعتهاي آخر مذاكره، مي‌توان به اين شيوه توسل جست :
نخستين ومهمترين کار شناخت مسئله و پيچيدگي هاي آن است. اعضاي تيم بايد بدانند که به هرحال خستگي به وجود مي‌آيد واين خستگي برعملکرد آنها تاثير منفي دارد. آنها بايد توجه داشته باشند که طرف مقابل ممکن است احساس کاذب فوريت کار را در ذهن آنها به وجود آورد. مي توان در مورد اين مسائل پيش از مذاكره بحث كرد وتصميمهاي لازم را براي بر خورد با اين شرايط اتخاذ كرد.




دومين راه اين است که طرفي که هدف تاکتيک احساس کاذب فوريت قرار گرفته است از همان ابتدا تاثير اين تاکتيک را به حداقل برساند. براي به حداقل رساندن چنين احساسي، اعضاي تيم بايد به خود بقبولانند که معامله يا قرارداد مورد نظر همان اهميتي را براي طرف مقابل دارد که براي خود آنها دارد. کار ديگري که مي‌توان کرد اين است که اعضا توجه داشته باشند که در صورت عدم رسيدن به تفاهم، آسمان به زمين نمي آيد .
سومين شيوه اين است که تيم مذاكره کننده نسبت به تلاش طرف مقابل براي منحرف كردن اولويت هاي مذاكره از مسائل جزئي و جنبي هشيار باشد. در واقع طرف مقابل انرژي تيم رودررو را در مسائل جنبي مي گيرد وتيم خسته را در برابر مسائل اصلي قرار مي دهد .
چهارمين شيوه، استفاده از عوامل محيطي است. مثلا با وارد کردن يک فرد جديد به تيم مذاكره مي توان تاکتيک خسته کردن طرف مقابل را خنثي کرد.
آخرين شيوه، استفاده متقابل از تاکتيک خسته کردن عليه تيم مقابل است. اين تاکتيک به ويژه هنگامي که تيم حريف بيرون از شهر يا کشور خود قرار دارد، مي‌تواند موثر باشد. (‌گرشاسبي، 1384‌:‌85‌)

نتيجه گيري
در باره اهميت برنامه ريزي مذاكره هر چه گفته شود کم است. با بهره گيري از نظام برنامه ريزي اين مقاله، مذاكره کننده به بهترين آمادگي ممکن نائل مي شود. ولي توجه داشته باشيد که برنامه داده شده سنگ نبشته اي نيست که قابل تغيير نباشد؛ بلکه منظور از آن يک راهنمايي مفيد و انعطاف پذير است. يکي از مهمترين اسرار آن است که هدفي محکم و ابزاري نرم داشته باشيد. مذاكره کننده بايد آماده باشد تا راه هاي نو و پيش بيني نشده نيل به هدفها را بيازمايد و نيز بايد آماده باشد تا روش هاي بي اثر و بي نتيجه را باز شناسد و به دور افکند به کار گرفتن سختگيرانه، ولي انعطاف پذير برنامه به مذاكره کننده اجازه مي دهد که فرصت هايي را که معمولااز دست مي‌روند، دريابد. با اين رويکرد، احتمال و شانس دستيابي به نتايج موفق افزوده مي شود.
بجاست که هشداري نهايي بدهيم: هرگز طرف مقابل را دست کم نگيريد . اقدامهاي جسورانه مي توانند گه گاه مناسب باشند به شرطي که واقع بيني و انسانيت در آن منظور شده باشد. تاريخ همواره به ما مي آموزد که بسي اشتباهها و خطاهاي مرگبار، ريشه در آن دارند که طرف مقابل دست کم گرفته شده و از توانمندي هاي واقعي او غفلت شده است.

منابع

1. رابينز، استيفن پي، زفتار سازماني (مفاهيم، نظريه‌ها، کاربردها)، ترجمه: علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، تهران، 1381.
2. رضائيان، علي، مديريت تعارض و مذاكره (مديريت رفتار سازماني پيشرفته)، انتشارات سمت- تهران، 1382.
3. سيد جوادين، سيد رضا، مديريت رفتار سازماني، انتشارات نگاه دانش، تهران، 1386
4. گرشاسبي، اصغر، هنر و فن مذاكره، نشر مهاجر، تهران، 1384
5. شوئنفيلد، مارك و ريک شوئنفيلد، هنر و دانش مذاكره، ترجمه: علي مستأجران و مسعود راجي، نشرني، تهران، 1384.
6.Fisher, Roger and William Ury,(1983), Getting to yes: Negotiation Agreement Without Giving in, New York: Penguin.
7.Hellriegel, Don, John W. Slocum, Jr., (1998), Organizational Behavior, Seventh edition, New York: West Publishing co.
8. Neal.M.A. and M.H.Bazerman, (1991), Cognition and Rationality in Cognition, New York :Free Press
9.Robbins, Stephen P. (1993), Organizational Behavior, Sixth edition, New Jersey: Prentice- Hall.
_ محمدجعفر موغلي: كارشناس ارشد مديريت دولتي از دانشگاه شهيد بهشتي و عضو هيئت علمي دانشگاه پيام نور


منبع :مدیران ایران


نظرات شما

نظرتان را با دیگران به اشتراک بگذارید





کلیدواژه ها:اصول و فنون مذاکره,مذاکره,فرایند مذاکره