CRM نرم افزار - چگونه در جنگ قیمت پیروز شویم؟ - ماندگار
نرم افزار CRM,مدیریت ارتباط با مشتری,CRM,kvl htchv crm,نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری,نرم افزار سی آر ام
تدبیـــرگران ماندگار

تولید کننده کاربرپسند ترین نرم افزار CRM
نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری

79 6700 77 021
155 670 77 021
96 92 790 0933

چگونه در جنگ قیمت پیروز شویم؟

مترجم: فریبا ولیزاده
منبع: sloanreview.mit.edu
بسیاری از شرکت‌ها بر سر ارائه قیمت‌های پایین دست به رقابت می‌زنند. با این حال، جنگ قیمت در اصل چیزی پیچیده‌تر از تلاش بر سر ارائه قیمت‌های پایین است.
در واقع جنگ قیمت زمانی آغاز می‌شود که طرفین ماجرا در رقابت شدید و پیوسته‌ای اقدام به قیمت‌گذاری‌های نامتعارف و بسیار پایین می‌کنند. گاهی بنگاه‌هایی که آغازگر چنین نبردی هستند رفتاری مخرب پیش می‌گیرند و منجر به قیمت گذاری‌هایی می‌شوند که ساختار صنعت را دچار خدشه می‌کند. براساس نظریه‌های ارائه شده و همان‌طور که مگان باس استاد دانشکده نورت وسترن اشاره می‌کند، نبرد قیمت فاتحی ندارد: بازندگان اغلب مجبور به ترک صنعت می‌شوند و بازماندگان فشار طولانی مدتی را از نظر سودآوری متحمل می‌شوند.
با مطالعه جنگ‌های قیمتی که در بین سال‌های 1980 تا 2013 در صنایعی از قبیل خطوط هواپیمایی، ارتباطات و خدمات مالی روی داده‌اند، می‌توان به این نتیجه رسید که چنین رقابت‌هایی با شکست‌های مالی و اختلال در عملکرد مالی شرکت‌ها ارتباط مثبت دارد. در واقع زمانی که جنگ قیمت درگرفت، اغلب شرکت‌ها با مشکلاتی نظیر سود کم روبه‌رو می‌شوند. واضح است که بنگاه‌های اقتصادی ضعیف‌تر در نهایت با مشکلاتی نظیر ترک صنعت یا دست‌کم حفظ حیات کسب‌وکار خود دست و پنجه نرم می‌کنند.  
دیدگاه رایج اقتصادی در این خصوص بر این باور است که یک بنگاه اقتصادی برای کسب پیروزی در جنگ قیمت، باید از ساختار هزینه برتری برخوردار باشد. با این حال تحقیقات نشان می‌دهد این نکته تنها راه برتری در جنگ قیمت نیست. بر خلاف نتایج برگرفته از مطالعات پیشین، در صورت وجود شرایط مناسب، عامل موفقیت در جنگ قیمت برخورداری از مجموعه‌ای از قابلیت‌های استراتژیک است. این قابلیت‌ها عبارتنداز: آشنایی کامل با کسب‌وکار و مطالعه تغییراتی که رخ داده است، برخورداری از مهارت‌های لازم برای شناسایی روند‌ها و فرصت‌ها و بهره‌مندی از امکانات عملی برای اجرای تغییرات سازمانی هم در داخل سازمان و هم در سراسر زنجیره ارزش. این سیاستی بود که شرکت غذایی Albert Heijn در جنگ قیمتی که در سال‌های 2003 تا 2005 میلادی درگیر آن بود، پیش گرفت و اثبات کرد که کسب برتری در چنین جنگی ارتباط تنگاتنگی با توانایی‌ها و مهارت‌های استراتژیک یک شرکت دارد. بررسی این نمونه دیدگاه‌های جدیدی را مبنی بر لزوم رعایت پنج قاعده تعاملی جهت کسب پیروزی در جنگ قیمت مطرح می‌کند.
 این قوانین مدیران را در شکل‌دهی قابلیت‌های محتوایی، تحلیلی و عملی از طرق ذیل یاری می‌رسانند:
- اثبات نیازها
- انتخاب میدان جنگ
- انتخاب هدف
- عدم جلب توجه دیگران
- تطبیق ساختار هزینه با درآمد
- برخورداری از حمایت‌های مورد نیاز برای کسب پیروزی


 اثبات نیاز
اگر صنعت از بلوغ کافی برخوردار بوده و رشد آهسته و نسبتا پایداری داشته باشد، احتمالا دیر یا زود با جنگ قیمت روبه‌رو خواهد بود. در چنین موقعیتی بهترین کاری که می‌توان انجام داد ایجاد آمادگی است. در سال 2003 میلادی، خرده‌فروشان هلندی از جمله AH و Laurus که اداره سه سوپرمارکت زنجیره‌ای نظیر Super de Boer را در اختیار داشتند، در حال واگذار کردن سهم بازار خود به ارزان‌فروشان آلمانی نظیر Aldi and Lidl بودند. رقابت شدید بود. شرکت AH با بررسی بازار توانست راه تغییر در الگوی خرید مشتریان را شناسایی کند. درحالی که AH فروشنده کالاها و اجناس جدید و گران‌قیمت‌تر بود اما خانواده‌ها گرایش چندانی به خرید از فروشگاه‌های آن نداشتند. دیک بوئر مدیرعامل شرکت AH و سایر مدیران اجرایی در آن زمان به دنبال تبدیل AH به «سوپرمارکتی برای همه» بودند که نتیجه شروع یک جنگ قیمت باورنکردنی بود.


 انتخاب میدان جنگ
آگاهی از وضعیت صنعت آغاز فرآیند است. شرکت‌هایی که در صنایعی بالغ فعالیت می‌کنند باید از قابلیت‌های تحلیلی به‌منظور توسعه استراتژی‌های جدید برخوردار بوده و توانایی اجرای به موقع آنها را داشته باشند. به‌منظورحفظ منابع باید میدان جنگ را آگاهانه و با دقت انتخاب کرد. برای مثال خرده‌فروشان باید نسبت به کاهش قیمت جغرافیایی یا هدف قرار دادن بخش خاصی از مشتریان یا محصولات تصمیم بگیرند. در حالت ایده‌آل شما به دنبال پیشگیری از درگیری مستقیم با رهبران هزینه هستید. در این میان پرسشی مطرح می‌شود: آیا کاهش قیمت منوط به میزان توجه مشتری به قیمت‌ها است یا ترجیح می‌دهید همزمان با معرفی محصول جدید رقیب، اقدام به کاهش قیمت کنید؟
تحقیقات بازار نشان داد سهم بازار شرکت AH تقریبا دو درصد در سه ماهه دوم سال 2003 کاهش یافته بود. بوئر اشاره می‌کند در آن زمان شرکت تحت فشار زیادی بود تا نشان دهد که قادر به رشد کسب‌وکار خود است و این به معنی پیدا کردن راهی برای کاهش اختلاف قیمت10 الی 5 درصد یا حتی کمتر با رقبا بود. به باور او این در اصل به معنای ایجاد تغییرات در سازمان است.
در اکتبر سال 2003 میلادی شرکت غذایی Albert Heijn کاهش چشمگیری در قیمت‌ها اعمال کرد، این قابل توجه‌ترین تغییری بود که در طول تاریخ 116 ساله فعالیت این شرکت رخ داده بود، اما در این میان AH مراقب بود تا به ارزان فروشان حمله‌ای نکند. در واقع، به جای تبدیل شدن به خرده‌فروشی با قیمت پایین، AH به‌دنبال تعیین قیمت‌های میانه و مبتنی بر خدمت بود. با توصیف میدان جنگی انتخاب شده، AH وضعیتی میانه را به امید محدود کردن جنگ قیمت برگزیده بود.


 انتخاب هدف
مسلما مقابله با کسب‌وکارهایی که مدل‌های مشابه دارند دشوار و پرهزینه است. ساده‌ترین روش انتخاب رقیبی است که به نظر آسیب‌پذیر است. شرکت غذایی Albert Heijn مجبور به تصمیم‌گیری درخصوص کاهش قیمت مستقیم یا غیرمستقیم بود. داده‌های موجود حاکی از این بود که سهم بازار این شرکت در بخش‌هایی به‌دلیل عدم تمایل مصرف‌کنندگان به قیمت‌های بالا کاهش یافته است. به همین دلیل این شرکت به جای رقابت با ارزان فروشان بر سر قیمت برندهای شناخته شده مثل کوکا‌کولا، تصمیم به تمرکز بر محصولات لبنی پرفروش با برندهای خصوصی گرفت. در تلاش برای جذب مشتریان، اقدام به تبلیغ سیاست‌های قیمت‌گذاری خود از طریق تلویزیون و روزنامه کرد با این عنوان که «از این پس مواد غذایی روزانه خود را ارزان‌تر تهیه کنید.»


 جلب توجه نکنید
شرکت AH با هدف قرار دادن مشتریان سابق خود امید داشت سهم بازار خود را بدون تحریک یک واکنش قوی افزایش دهد. این هدف محقق شد. از واکنش اولیه رقبا جلوگیری شد، AH تمرکز بیشتری بر فعالیت‌های ضعیف‌ترین رقیب خود یعنی دی بوئر و Laurus داشت. اگر چه دی بوئر کمتر از AH خدمت گرا بود، ولی قیمت‌های آن چندان گران تلقی نمی‌شد. بنابر بررسی‌های AH، Laurus شرکت مادر دی بوئر، عملکرد ضعیفی در سال‌های اخیر داشت و این دلیلی بر آسیب‌پذیری آنها تلقی می‌شد.
کاهش قیمتی که در اکتبر 2003 از سوی شرکت غذایی Albert Heijn اعمال شد، صنعت مذکور را غافلگیر کرد. در محیط داخلی سازمان بحث درباره کاهش قیمت‌ها کاملا به صورت خصوصی انجام می‌شد و تعداد کمی از کارکنان از اجرای چنین برنامه‌ای در آینده نزدیک با خبر بودند، دلیل این امر ترس از شکست پروژه بود. مدیران Albert Heijn تا آخرین لحظه پیش از دعوت مدیران فروشگاه‌ها به شرکت در کنفرانس تلفنی ساعت هفت صبح روز بعد، جزئیاتی از پروژه را به بیرون از سازمان درز ندادند. این شرکت حتی از مذاکره با تامین‌کنندگان عمده خود در این خصوص امتناع کرد و تنها چند روز پس از اولین شلیک جنگ قیمت، نسبت به مذاکره با 10 تامین کننده برتر برای کسب حمایت آنان اقدام کرد.
این شرکت از قدرت هزینه‌های هنگفت تبلیغاتی خود برای بازسازی تصویر قیمت خود در اذهان مشتریان استفاده کرد. در طول اجرای این برنامه بیشتر به‌دنبال کمک به مشتریان برای خرید ارزان‌تر بود تا تهدید و پرخاشگری در برابر رقبا. در طول دو سال بعد از اجرای طرح، AH صبر و انضباط قابل توجهی از خود نشان داد. با وجود شک و تردیدهایی در میان تحلیلگران مبنی بر امکان عدم پیروزی این شرکت در جنگ قیمت، AH با اعمال دو دوره کاهش قیمت توانست میزان جدیت در اجرای استراتژی کاهش قیمت را به مشتریان و تحلیلگران اثبات کند.
هر هفته، استراتژی قیمت‌گذاری بر بخشی از کالاها متمرکز شد. یک هفته پنیر، هفته بعد لوازم آرایشی یا غذای کودک و سیاست کاهش قیمت به همین ترتیب ادامه پیدا کرد. در طول چهار ماه، این شرکت موفق شد گروه بزرگی از مشتریان خود را که در بین سال‌های 2000 و 2003 از دست داده بود به فروشگاه‌ها بازگرداند. در واکنش به این اقدام AH، رقبا به فکر پاسخی قدرتمند بودند. Laurus در ابتدا اقدام به کاهش قیمت کالاهای مشابه کرد، اما پس از چند ماه مدیریت به این نتیجه رسید که به اقدامی قوی‌تر نیاز دارد. در ژانویه 2004، برای 40 محصول پرفروش، کاهش قیمتی 24 الی 43 درصدی اعمال شد.
اما Laurus در مقام مالک سه سوپرمارکت زنجیره‌ای باید به دنبال توسعه استراتژی‌های خرده فروشی متفاوتی بود. هنگامی که Laurus در نهایت کاهش قیمت گسترده‌ای را در بهار و تابستان سال 2004 اعمال کرد، نتایج به مراتب کمتر از انتظارات بود. پس از آن، AH با انجام حمله بزرگی، کاهش قیمت 35 درصدی را در 2 هزار نوع از محصولات اعمال کرد.
 تطبیق درآمد با ساختار هزینه و کسب حمایت
اعمال سیاست‌های قیمت‌گذاری در خلأ صورت نمی‌گیرد. مدیریت باید از انطباق تصمیمات قیمت‌گذاری با ساختار هزینه و زنجیره ارزش اطمینان کسب کند. در تلاش برای محافظت از درآمد ناخالص کسب‌شده، شرکت AH اقدام به کاهش کارکنان و بهبود اثربخشی عملیاتی کرد. به باور مدیریت، بازسازی سهم بازار و بازگرداندن مصرف‌کنندگان باید با فرآیند تجدید ساختار کسب‌وکار هماهنگ می‌شد. این به معنای کاهش تعداد کارکنان ستادی، تحکیم عملیات کسب‌وکار و تا حد امکان ایجاد سهولت در روند فعالیت‌هایی مانند سفارش کالا (خودکار‌سازی) بود. انتقال سفارش‌ها از 600 فروشگاه به یک دفتر مرکزی از جمله تغییرات اعمال شده در راستای تحقق این هدف بود. علاوه‌بر این، این شرکت به دنبال ایجاد نوآوری و فراهم کردن ارزش افزوده‌هایی برای مشتریان خود بود و با این هدف قسمت‌هایی از فروشگاه‌های خود را برای بازی کودکان اختصاص داد.
مثال این شرکت هلندی اهمیت برخورداری از برنامه‌ای روشن و هدفمند برای شرکت در جنگ قیمت را به‌خوبی نشان می‌دهد. آنها با تمرکز دقیق‌تر، تصمیم‌گیری مبتنی بر حقایق و اجرای قدرتمندانه موفق شدند با استفاده از سیاست‌های کاهش قیمت به‌موقع، ارتباطات روشن و ادغام عملیاتی و نیز کسب حمایت زنجیره تامین، ادراک عمومی را تغییر دهند. همانطور که تجربه شرکت AH نشان می‌دهد کسب برتری در جنگ قیمت مستلزم بهره‌مندی از موقعیت هزینه برتر نیست. در واقع برخورداری از قابلیت‌هایی از قبیل آشنایی با بازار، مهارت‌های تحلیلی و توانایی اجرای موثر ازجمله عوامل مهم هستند. اگرچه این شرکت در کنترل هزینه ناموفق بود، اما جنگ قیمتی را شروع کرد که پیروز آن بود، اقدامی که نکات پندآموزی برای سایر شرکت‌ها در خود نهفته دارد.

منبع: روزنامه اقتصاد


نظرات شما

نظرتان را با دیگران به اشتراک بگذارید





کلیدواژه ها:قیمت گذاری,جنگ قیمت,نبرد قیمت,بازاریابی,مدیریت,رقابت قیمتی